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上海汽车集团股份有限公司财务部总经理顾晓琼

文字:[大][中][小]2020-04-04 09:36    浏览次数:    

  中国汽车工业协会统计数据显示,2019年,我国汽车行业在转型升级过程中,受中美经贸摩擦、环保标准切换、新能源补贴退坡等因素的影响,承受了较大压力。作为一家大型制造业集团,上海汽车集团股份有限公司(下称“上汽集团600104)”)应该怎样出击,才能在愈加激烈的市场竞争中保持行业领先地位?

  近日,全国先进会计工作者、上汽集团财务部总经理顾晓琼在接受记者采访时用3个“不断”做出了响亮的回答。她表示,“我们必须不断学习外部先进经验、不断创新企业管理手段、不断提高管理精细化程度。”近年来,上汽集团实施和升级了度的财务管理系统,勇做财务预警的“吹哨人”,实现了财务管理从“事实说明”向“价值创造”的转变,积极配合上汽集团产融结合发展战略,推进企业转型升级。

  为促进我国经济转型升级,实现从粗放型管理向精细化管理的转变,财政部要求财务人员要从事后核算型向管理型转变,财务人员要全程渗透到采购、营销的全过程,会计“十三五”规划也强调要加强业财融合、推进管理会计应用。

  多年来,顾晓琼锐意创新,不断拓宽财务管理内涵,推进财务管理转型升级。她认为,传统的财务事后核算已经无法满足公司应对激烈市场竞争的发展需求,必须从事先预测、事中管理、事后评价流程中,从降低成本、合理配置资源、企业经济效益最大化等角度来创新财务管理思维。

  近年来,上汽集团持续探索财务工作创新转型之,将财务工作节点前移,有效地贯穿于业务过程中,实施全过程财务服务和监督,在强化预算管控、资金监管、防范风险等方面发挥了重要作用。

  顾晓琼解释说,在上汽集团,从工程立项开始,工程控制财务人员就开始参与项目经济性测算,在充分掌握历史数据的基础上,财务人员与工程研发人员一同实地查看工艺,全程参与零件的定点和定价过程,以保障项目实际运行的财务结果与经济性测算结果不会有太大偏差。

  在营销方面,营销支持财务人员会对口经销商、直销、新零售、海外等各销售渠道,一起参与工作流程制定,全程管控营销支出,营销费用使用效果。对于管理部门,也会有财务人员对口,与各部门协调人及时沟通信息,加强各项支出管控力度。

  “通过加强业财融合、推进财务工作创新转型,可以消除各部门间的信息孤岛,提高财务人员素质和管理水平,增强集中管控能力,为公司决策提供建设性意见。” 顾晓琼称。

  在供给侧结构性大背景下,上汽集团数字时代要求,积极加强财务信息化建设,提升财务管理水平。

  顾晓琼积极推动搭建了上汽集团合并报表系统和关联交易对账系统,利用计算机为主、人工干预为辅的方式编制合并报表,解决了因企业数量多且控股比例复杂带来的合并问题,实现了交易双方无纸化对账,提高了合并报表编制的效率和质量。

  2014年,在顾晓琼的推动下,上汽集团总部实施了企业管理解决方案(SAP)系统,提高了总部会计处理的完整性和及时性、预算控制的有效性和集团内控制度的执行力度,降低了人为因素导致内控制度失效的风险。

  2016年,顾晓琼带领财务部在上汽集团实施了甲骨文计划(Oracle Planning)项目。作为全面预算管理的有效工具,该系统可以形成一个完整且细化的预算管理数据仓库,将预算编制、预算执行和分析、预算反馈等各个环节链接起来,为预算管理和财务分析提供快速、准确的数据支持。

  “信息化系统将财务人员从简单重复劳动中解放出来,可以让他们花更多时间在数据分析和判断上,大幅提升预算预测工作效率。” 顾晓琼表示,借助于信息系统,通过在系统中设置预警指标,还可以及时预算执行过程中存在的问题,为和决策提供有效支持。

  2018年,上汽集团搭建投资评价管理系统,实现投资与预算数据共享,进行项目的执行情况评价,反映项目可研与实际执行过程中的差异。

  2019年,上汽集团又自主开发了易发(IFA)系统。该系统功能包括项目前期可研评价、项目中期年度评价、资产交易控制、项目后期过程结束(EOP)评价。IFA系统共享利用了Oracle Planning财务数据仓库中整车配置级数据,新增投资项目维度的财务分析,可以及时、高效、准确地反映关键经济指标的完成偏差,实现项目全生命期的年度经济指标评价,并将预警信息快速反馈至公司管理层。

  商场如战场,市场瞬息万变。财务人员不仅要在市场扩张期多方融资为企业准备充足的“弹药”(资金),支持企业快速发展以及兼并重组,而且要在市场下滑期保持企业“血液”(现金流)畅通、降低资产负债率,使企业平稳、健康发展。

  历经多年来的高速发展,2018年,中国汽车行业出现了28年来的首次负增长,上汽集团未雨绸缪,财务部门勇做“吹哨人”提醒企业做好资金管控。“我们在2018年年中,汽车市场刚进入下滑期,就意识到现金流管理的严峻性。集团召集了现金流管理专题会议,要求所有附属企业的总经理和财务经理都参加。” 顾晓琼介绍说,在当时的专题会议上,上汽集团董事长要求各企业采用底线思维模式,做最坏的打算,争取最好的结果,明确提出:各企业总经理是现金流管理工作的第一责任人,并且将经营活动现金流作为新增指标列入企业总经理考核范围。为了能有效推进现金流管理工作,集团财务部通过对附属企业财务经理进行集中培训、分别指导等形式,提高了各家企业现金流管理意识和管理能力。

  通过积极降本增效、调整资金收付的节奏,上汽集团所属的各企业现金流状况没有因销量下滑受到影响。同时,企业也设置了资金警戒线并制定了应急预案(包括外部融资渠道)。一旦市场下滑维持较长时期,企业可以有足够的资金维持经营。

  顾晓琼积极创新融资模式,为上汽集团发展战略提供强有力的资金保障。为满足上汽集团“十三五”经营及投资项目资金需求,她积极开拓多元化融资渠道,以定向增发100亿元、银团贷款200亿元、利用优惠政策贷款100亿元等方式,不仅为上汽集团经营发展提供了充足的资金保障,还大大节约了财务费用。她还充分利用上汽集团的信用和影响,在境外为海外公司完成艰巨的筹融资任务,大大降低了上汽集团直接投资支出。

  上汽集团下属企业每年涉及的进出口业务收付汇超过百亿美元,汇率波动对经营效益造成重大影响。为规避汇率风险,保持集团财务指标的平稳,顾晓琼帮助下属企业制定合理的外汇风险管理策略和外汇套期保值方案,有效降低了汇率波动对日常经营的影响。

  此外,顾晓琼还积极推进上汽集团资金集中管理,不仅有效降低资金风险、节约财务费用,更为汽车金融业务提供了稳定的低成本资金。得益于汽车金融的支持,上汽集团整车企业基本上都能及时收到货款,而整车企业在资金有保障的前提下,对零部件供货企业的付款也能及时。“因此,上汽集团母体的资产负债率近几年都在30%以下,而集团合并口径的资产负债率也基本保持稳定。” 顾晓琼称。


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